شناسائی عوامل شکست پروژه ها به مدیران پروژه ها کمک می کند، با پرهیز از چالش ها و بازنگری روندهای مدیریت پروژه، در مدیریت پروژه های اتی برای موفقیت بر دارند. در این نوشته، با نگاه به تجربه مدیریت یک پروژه موردی، درس آموخته های اجرائی برای شناسائی عوامل شکست پروژه معرفی شده اند.

معرفی پروژه

هدف پروژه موردی، ساخت یک ساختمان اداری به منظور تمرکز فضاهای اداری و جایگزینی ساختمان های چندگانه ستادی –عملیاتی بوده است. در الویت دوم انتظار ان بود که با احداث این پروژه در یک منطقه بکر، موجب جذب سرمایه گذاری های جدید و رشد ساخت و سازهای خصوصی گردد.

فاز اول اجرائی پروژه شامل احداث اسکلت بتنی به مناقصه رفت و در قالب قرارداد سرجمع (مترمربعی) قرارداد منعقد گردید. مدت قرارداد اجرای اسکلت، ۸ ماه تعیین شده بود ولی با گذشت ۱۶ ماه از مدت قرارداد پیشرفت پروژه با تاخیر فراوان فقط نزدیک به ۵۵ درصد بوده است. و نهایتا پیمانکار مشمول ماده ۴۶ شده و اعلام فسخ گردید.

این پروژه را می توان نماد کامل یک “شکست پروژه” دانست، در حالیکه تمامی ذینفعان پروژه متضرر شده اند. پیمانکار ادعا می نماید که زیان مالی فراوان کرده و قادر به ادامه پروژه با قیمت های قبلی نیست. کارفرما در صورت تغییر پیمانکار بایست هزینه ای به مراتب بیشتر برای پروژه کنار بگذارد. گو آنکه با توجه به افزایش هزینه ها و عدم تحقق فاز اول پروژه، ادامه فازهای تکمیلی نیز توجیه اقتصادی خود را از دست داده است.

 

ولی چرا  پروژه به شکست منتهی گردید؟

در زیر درس اموخته های شکست این پروژه به صورت خلاصه فهرست شده اند.

۱- فقدان استراتژی پروژه

اولین گام به سمت شکست پروژه در همان فاز برنامه ریزی ایجاد شد. کارفرما که تحت فشارسیاسی برای آغاز هرچه سریعتر پروژه های عمرانی بود و از سوی دیگر منابع لازم برای اتمام کار را نداشت؛ تصمیم می گیرد که اجرای اسکلت را مجزا کرده و به صورت مستقل به مناقصه ببرد. لذا پروژه اصلی شکسته شده و حدود ۱۰-۱۵ درصد ارزش ریالی پروژه به مناقصه می رود.

شکست پروژه ها و تفکیک آنها به پروژه های با ارزش ریالی کم، باعث می شود که پیمانکاران ضعیف تر در مناقصه شرکت کنند و پیمانکاران توانمند از گردونه حذف شوند. چرا که بالاسری بالای پیمانکاران قوی تر موجب افزایش قیمت ها در مناقصه شده و عملا شانس رقابت را از آنها می گیرد. در حالیکه برعکس در پروژه های بزرگ، توان ماشین آلات و تجهیزات شرکت های قوی باعث مزیت آنها در روش دو مرحله ای می شود.

علاوه بر آن، تفکیک پروژه ها و تبدیل آنها به پروژه های متعدد، این دشواری را برای کارفرما ایجاد می کند که می بایست فصل مشترک بین پیمانکاران متعدد را مدیریت کند که در صورت عدم توانائی کنترل آنها، احتمالا با حجم بالائی از ادعاها روبرو خواهد شد.

۲- انتخاب روش تدارک پروژه

برای عقد قرارداد این پروژه از روش متر مربع (سرجمع) مطابق بخشنامه شماره ۱۲۹۹۱۸۸/۹۶ مورخ ۰۴/۰۵/۱۳۹۶ استفاده شد. همانطور که در مقاله “مدیریت قراردادها” بیان کرده ایم؛ این روش علیرغم ظاهر آسان آن، اصولا در مواردی کاربرد دارد که پروژه ریسک فنی و مالی عمده ندارد. و اگر پروژه دارای تغییرات عمده شود، حتما دچار مشکل خواهد شد.

در حالیکه پروژه به دلیل عدم تطابق جنس زمین، عدم آمادگی زیرساخت ها و تورم هزینه ای دچار تغییراتی گردید که در برآورد پیمانکار وجود نداشت؛ روش سرجمع توان پوشش این تغییرات را نداشت و عملا پیمانکار را زمین گیر کرد.

۳- عدم تکمیل مطالعات

با توجه به نیاز کارفرما برای تسریع در شروع اجرای پروژه، عملا مطالعات تکمیل و نهائی نشده بود و پروژه به مناقصه رفته است. لذا عملا پروژه در مقاطعی به دلیل کمبود یا نقصان نقشه ها دچار تاخیر گردید. به عنوان نمونه کمبود نقشه ها و مطالعات بویژه در بحث الکتریکال موجب تاخیر در اجرای دیوارها به دلیل همبندی ها گردید.

در حالیکه شرط واگذاری پروژه به روش سرجمع تکمیل بودن نقشه ها و معلوم بودن روش اجرا است. همچنان که عدم ارائه یک سند شفاف برای روش اجرا از سوی مشاور و ضعف دفتر فنی پیمانکار در توجیه نظارت بر روی روش اجرا کورد نظر خود، موجب تنش بین دستگاه نظارت و پیمانکار گردید و زمان های حیاتی پروژه را از دست رفت.

۴- توانائی و صلاحیت پیمانکار

علیرغم آنکه پیمانکار انتخاب شده دارای گرید یک ابنیه بود، ولی توان فنی و تجهیزاتی ایشان هیچگونه تناسبی نداشت. از پیمانکار گرید یک انتظار است که ماشین آلات و تجهیزان لازم برای اجرای پروژه را در مالکیت خود داشته باشد و دفتر فنی توانمندی را در کارگاه برای حل مسائل فنی تجهیز نماید.

در صورتی که پیمانکار از حداقل امکانات فنی محروم است، زمان حیاتی ابتدای پروژه مصروف تامین تجهیزات و انتخاب اکیپ های کاری می شود. تا زمان فسخ قرارداد هنوز پیمانکار نتوانسته بود بچینگ تولید بتن را راه اندازی نماید و عملا تامین بتن در کارگاه با دشواری صورت می گرفت.

همچنان که پیمانکار تیم اجرائی را نداشت و برای انتخاب پیمانکاران فرعی دست به سعی و خطا می زد. و در نهایت انتقال ریسک های اجرا به پیمانکاران جز باعث تغییر متعدد پیمانکاران و عدم پیشرفت کار گردید.

دفتر فنی پیمانکار بایست توان کنترل پروژه و پاسخگوئی به سوالات فنی اجرائی را داشته باشد. در غیر اینصورت سررشته هزینه کردها و کنترل روند اجرا را از دست خواهد داد. در این پروژه، نبود تیم کنترل پروژه برای مدیریت جریان مالی و برنامه ریزی اکیپ های اجرائی باعث بی نظمی شدید کارگاه و دست آخر زیان پیمانکار گردید

۵- برنامه ریزی تجهیز کارگاه

نبود یک برنامه تجهیز کارگاه متناسب با روش اجرا در پروژه باعث می گردد که همیشه اجرای عملیات به اما و اگرها وابسته باشد. مشکلاتی مانند خرابی تاور، عدم راه اندازی بچینگ، عدم تامین به موقع مصالح که در حین اجرا ایجاد گردید، همه مواردی بود که می توانست با یک برنامه منظم تجهیز کارگاه مدیریت شوند.

پیمانکار انتظار داشت که با دریافت پیش پرداخت از کارفرما، تجهیزات مورد نیاز کارگاه را تامین نماید. در حالیکه هزینه ماشین آلات و تجهیزات در یک پروژه مستهلک نخواهد شد، لذا طبیعتا بنیه مالی پیمانکار کاهش یافته و قدرت او را برای مانور در خریدها و اجرا کاهش می دهد. علاوه برآنکه زمان زیادی برای راه اندازی و هماهنگی تجهیزات فرسوده و ارزان باید صرف شود که عملا زمان محدود پروژه را ضایع می نماید.

۶- افزایش محدوده پروزه

تغییر محدوده (Scope) پروژه در تمام پروژه های عمرانی یکی از دلایل تاخیرات و حتی شکست پروژه است. در این پروژه، تحمیل هزینه اضافی برای تامین شبکه دائم برق موجب افزایش زمان و هزینه پروژه شد که قاعدتا در روش سرجمع حبران آن بسیار سخت است.

کارفرما به عنوان ابتکار موافقت نمود که تجهیزکارگاه پیمانکار را در زمان قرارداد خریداری نماید تا جبران هزینه ها انجام شود ولی انتخاب این تصمیم، زمان و تمرکز زیادی از تیم پروژه را مصروف خود نمود.

۷- خطا در مطالعات اولیه

برنامه پروژه عموما بر روی یکسری مطالعات و فرضیات تعریف می شود که در صورت خطا در مطالعات پایه و یا تغییر در فرضیات، برآورد و برنامه زمانبندی را خدشه دار می کند. ضعف مطالعات پایه باعث گردید که جنس خاک به غلط خاک سخت عنوان شود،

در این پروژه در حالیکه جنس زمین تا حد بالائی سنگی بود و پیمانکار مجبور گردید که دو ماه با پیکور ۳۰۰۰ متر مریع را حفاری کند، عملا در صورت وضعیت ها جبران هزینه پیمانکار نمی شد. از سوی دیگر تنظیم ناصحیح قرارداد به دلیل آنکه ذکر شده بود که “پیمانکار زمین را دیده است و حق اعتراض به جنس زمین را ندارد”؛ مزید بر علت شده بود.

۸- ضعف در مدیریت هزینه

تورم هزینه ها و تغییرات قیمتی در حین اجرای پروژه، ریسک معمول پروژه های عمرانی در ایران است و هر پیمانکار می بایست که با یک برنامه دقیق هزینه ها را مدیریت کند.

علاوه بر آن در قراردادهای پیمانکاری که از جنس تعهدی هستند، کنترل نقدینگی ابزار کلیدی در موفقیت قرارداد است. مدیریت نقدینگی برای بودجه بندی هزینه های خرید و تامین به موقع کمبود های کارگاه هنر یک مدیر کارگاه است.

در این پروژه پیمانکار عملا توانائی مدیریت هزینه ها را نداشت و در نتیجه کارگاه به دلیل عدم تزریق نقدینگی تعطیل بوده و یا پیشرفت قابل توجه ای نداشت. در این حالت کارفرما بایست مسئولیت بپذیرد و با کنترل پرداخت ها و استفاده از ابزارهای مالی در اختیارش، پروژه را به سمت مطلوب هدایت نماید. کنترل هزینه کرد پیش پرداخت و …. می تواند مدیریت ریسک های مالی پروژه در قراردادهای پیمانکاری را کنترل نماید.

۹- زمانبندی غیرواقع بینانه

یکی از علل شایع شکست پروژه ها زمانبندی غیرواقع بینانه و فشار کارفرما برای تحقق آن است. برای اجرای پروژه ۲۲ هزار متری در شرایط چابهار که دسترسی به ماشین آلات و اکیپ های اجرائی دشوار و به مراتب پرهزینه تر است، یک زمانبندی فشرده ۸ ماهه در نظر گرفته شده بود.

در حالیکه زمانبندی هیچ تناسبی با روش اجرا و شرایط اجرائی منطقه نداشت، عملا فاقد هر نوع پشتوانه فنی بود. و مشاور صرفا بنا به اصرار کارفرما زمانبندی را در اسناد ذکر کرده بود.

در نتیجه پروژه دچار فشردگی زیادی گردید که هزینه ها را افزایش می داد و تمرکز پیمانکار را از بین می برد. و نهایتا روابط داخل کارگاه بین پیمانکار و دستگاه نظارت و کارفرما را تخریب می نمود.

۱۰- مدیریت یکطرفه ذینفعان

الگوی رفتاری یکطرفه کارفرما ،عامل شکست پروژه است. باور غلط کارفرما مبنی بر آنکه پیمانکار ناتوان، دروغگو و از پروژه می دزد باعث می شد که هیچگونه ادعائی از پیمانکار شنیده نشود و در بابر هر نوع ابتکاری برای شکست بن بست و پیشبرد پروژه موافقت نماید.

اصرار بر روش اجرای غلط و نامتناسب با امکانات و واقعیت ها در روش خاکبرداری زمین و قطعه بندی قالب بندی و بتن ریزی سقف ها، قول های ناممکن به پیمانکار و بدعهدی در انجام قول ها، عدم حمایت در روند مالی، حضور مدیران سیاسی در کارگاه و ارائه دستورهای متناقض به پیمانکار، تحمیل پیمانکاران فرعی و دخالت در روابط با پیمانکاران جز همه باعث تداخل روابط و ایجاد خلل در پیشرفت امور می گردید.

در صورتی که انتخاب راهکاری هوشمندانه برای حمایت از پیمانکار در کنار تهدید پیمانکار به قرار گرفتن پیمانکار در لیست سیاه و ابلاغ شمول فسخ باعث تسریع کار شد و ثبت رکورد ۲۰۰۰ متر در یکماه و نیم  شد.

۱۱- تعریف ناصحیح پروژه

در فاز پدیدآوری باید پروژه بر اساس طرح های بالا دستی و در ارتباط با الویت های کارفرما تعریف شود. در غیر اینصورت حمایت کافی از پروژه نبوده و ذینفعان به درستی هدایت نمی شوند.

این پروژه به دلیل انکه از لحاظ جامعه محلی و حتی مدیران ارشد مناطق، دارای الویت کافی نبود؛ عملا از حمایت افکار عمومی برخوردار نشد. لذا حمایت و پتیبانی سازمان کارفرما را نیز در خیلی موارد نداشت.

علاوه بر آنکه چون ادامه پروژه و تکمیل ساختمان تعیین تکلیف نشده بود، هیچ یک از عوامل پیمانکار یا کارفرما به سرنوشت پروژه امیدوار نبود.

۱۲- فقدان مدیریت پروژه سازمانی

سرنوشت یک پروژه تنها در کارگاه و توسط تیم پروژه تعیین نمی شود. بلکه بایست سازمان حامی و توانمد پشتیبان پروژه باشد. هدف مدیریت پروژه سازمانی، ایجاد سازمانی است که قادر باشد ذینفعان را مدیریت کند و منابع لازم را در اختیار تیم پروژه قرار دهد.

در این جا نقش رهبری پروژه بسیار حیاتی و قابل توجه است. در این پروژه، عدم پشتیبانی ستاد از پروژه با عث سردرگمی و تاخیرات فراوان در روند اجرا می شد. تاخیر در پرداخت ها و مقاومت در آزاد سازی ضمانت ها و … باعث می شد که قدرت ابتکار و تصمیم گیری مدیران پروژه به شدت کاهش یابد. و انرژی زیادی از مدیران پروژه مصروف اخذ تائیدیه پرداخت صورت وضعیت ها و توجیه سیستم های نظارتی می گردید.

 

 

گرشاسب خزائنی

تهران، خردادماه ۱۳۹۹