مدیریت پروژه

چرا پروژه ها شکست می خورند

شناسه : 732 05 فوریه 2020 - 16:25 234 بازدید ارسال توسط : نویسنده : گرشاسب خزائنی

در این مقاله، بر اساس تجربیات اجرای پروژه های عمرانی در منطقه ازاد چابهار و الگو گیری از دانش مدیریت پروژه؛ دلایلی که باعث می گردند پروژه ها طولانی مدت، با هزینه های گزاف و یا بدون کیفیت لازم تمام شوند، معرفی شده اند.

چرا پروژه ها شکست می خورند
پ
پ

چرا پروژه ها شکست می خورند

دلایل افزایش هزینه و تاخیر پروژه های عمرانی با استفاده از تجارب منطقه آزاد چابهار

 

شناخت دلایلی که باعث می گردند پروژه ها طولانی مدت، با هزینه های گزاف و یا بدون کیفیت لازم تمام شوند، می تواند به مدیران پروژه ها کمک نماید تا پروژه های جدید را بهتر مدیریت نمایند، به مدیران راهنمایی کند برای اعمال حاکمیت بر پروژه ها به چه گلوگاه هایی توجه کنند و به سازمان های نظارتی توجه دهد که چه نقاطی مرحله ایجاد پرت منابع و ضایع شدن منافع سازمانی است. برای بحث در مورد چرا عدم موفقیت پروژها در کشور. ایندفعه به جای رجوع مباحث اکادمیک یا وام گرفتن از مدلهای مدیریت پروژه، بیشتر تجربیات موجود پروژه های کشور را واکاوی کردم. مواردی که شاید در هیچ جای جای دیگر دنیا تجربه نشود! و دست اخر منجر به این شده است که بدترین رکوردها را در اتمام پروژه ها با تاخیرات زیاد و هزینه های بالا داشته باشیم.

Image result for project failure

دلایل شکست پروژه ها (proprofs.com)

 

در این مقاله، بر اساس تجربیات عملی از اجرای پروژه های عمرانی در منطقه ازاد چابهار و با الگو گیری از دانش مدیریت پروژه این فاکتورهایی معرفی می گردند.

مرحله پیدایش طرح

عدم تعریف صحیح پروژه در مرحله پیداش عامل عمده تغییرات حین اجرا است. تغییراتی که منجر به افزایش زمان و هزینه پروژه شده و گاه ماهیت اولیه پروژه را تغییر می دهد. بویژه اگر ساختارهای قراردادی (مثلا یک قرارداد lump sum بدون تعدیل) امکان پذیرش تغییرات را نداشته باشند.
تصور کنید یک ساختمان با ماهیت اداری، در یک زمین مشخص طراحی و به پیمانکار واگذار می گردد. وقتی مکان ساخت، نیازهای عملکردی، فضاهای ساختمانی و حتی تاسیسات نصب شده پروژه تغییر کند، طبیعی خواهد بود که تمامی برنامه ریزی ها، تجهیزکارگاه، خریدها و ….. دچار تغییر می شود. تغییری که ما به ازایی در قرارداد متر مربعی برای ان وجود ندارد. پروژه با قیمت بالا و زمان زیاد ساخته می شود در حالیکه پیمانکار متضرر مالی و کارفرما ناراضی از کیفیت نهایی است. همه اینها می توانست جلوگیری سود اگر فاز پیدایش پروژه به درستی انجام می شد.
در فاز پیدایش، مجری پروژه می بایست ضمن تعیین نیازهای بهره بردار پروژه، منافع و نگرانی های دیگر ذینفعات پروژه از جمله اسپانسر پروژه را شناسایی و مدون کند جمع بندی نیازهای بهره برداران، رفع تضاد منافع ذینفعان، و کنترل پیاده سازی این الزامات در مرحله مطالعات و طراحی (توسط مشاور) مهمترین وظیفه مدیر پروژه است. اولین گام برای این منظور مدون کردن نیازهای ذینفعان در قالب سند منشور پروژه (project charter) است

 

انتخاب روش تدارک نامناسب

وقتی کارفرما در مضیق زمانی است و پیمانکاران نمی توانند خواسته های کارفرما را به خوبی پیاده سازی کنند، یک روش راحت و سریع انجام پروژه به سبک امانی است. یعنی کارفرما با بسیج نیروها، اقدام به تهیه نقشه ها و تامین تجهیزات لازم کرده و به سرعت کار را پیش می برد.
ولی برخلاف تعریف اسان این روش، عموما پروژه های امانی عملکردهای درخشانی ندارند. و در عمل گران تر و و طولانی تر از روش های برون سپاری به پیمانکاران تکمیل می شوند. به همین دلیل مدیران حرفه ای به ندرت سراغ انجام پروژه های بزرگ و پیچیده با این روش می روند. در این روش تغییرات فراوان حین کار و نبود نقشه و طرح از پیش فکر شده (به دلیل نبود هیچ محدودیتی برای اعمال تغییرات توسط کارفرما) موجب می شود هیچ قطعیتی بر روند پروژه وجود نداشته باشد. دقت در احرای پروژه، نیازمند نگهداری حجم زیادی از نیروی فنی و تجهیزات در سازمان کارفرما برای انجام پروژه های موردی، که موجب می شود هزینه های بالاسری را افزایش دهد.
ولی روش امانی همیشه روش بدی نیست، بلکه برای اجرای پروژه های ساده و محدود زمانی و یا پروژه های تعمیراتی و داری فورس زمانی می تواند انعطاف و سرعت بالاتری را فراهم نماید.
نگرانی زمانی ایجاد می شود که یک پروژه ظاهرا امانی تعریف شود ولی با تقسیم پروژه و واگذاری به پیمانکاران جز انجام شود. در این حالت هدف کارفرما دست یابی به ساختاری انعطاف پذیر است که توان مداخله زیادی به کارفرما در طراحی و اجرا فراهم کند و با آزادی که در انتخاب عوامل اجرایی بوجود می آورد و نیز قدرت کنترل جریان مالی در خریدها و پرداخت ها، نهایتا بتواند به روند پروژه سرعت دهد. ولی این رویکرد به روش امانی مخاطرات فراوان را در بردارد. بیاید داشته باشید که کنترل مالی پروژه در این شرایط دشوار است و عدم رعایت تشریفات ارجاع کار می تواند موجبات فساد را ایجاد کند. اعمال تغییرات فراوان در حین کار کنترل یکپارچگی طرح را دچار خدشه می کند و رسیدن به یک پیش بینی قطعی از هزینه و زمان نهایی پروژه را دشوار می کند. تجربه نشان میدهد که این رویکرد در پروژه های بزرگ که دارای آیتم های متعدد و زمان زیاد برای اجرا هستند، محکوم به شکست است. به همین دلیل این رویکرد با روح روش امانی مغایرت دارد و البته با مقرارت مربوطه نیز سازگار نیست

Related image

 Top Reasons Web Projects Unexpectedly Fail (Armia Systems)

برنامه ریزی غیر واقع بینانه

یکی از دلایل عدم دستیابی پروژه ها، برنامه ریزی غیر واقع بینانه و تعریف اهدافی است که از ابتدا عدم امکان دستیابی به انها مشخص می باشد. تصور کنید برنامه ریزی شده است که یک پروژه ساختمانی را با یک زمانبندی فشرده احداث گردد. ولی در عمل پیمانکار توان مالی برای تامین سرمایه در گردش متناسب ندارد، اکیپ های اجرایی لازم را نداشته و مدتها به جستجوی پیمانکاران جز می گردد، توان تدارک مصالح مورد نیاز را متناسب با زمانبندی ندارد، مطالعات قبلی از شرایط ژئوتکنیک، تاسیسات مورد نیاز و معارضان احتمالی ندارد، تجهیزات و ماشین الات متناسب را نداشته و میخواهد با پیش پرداخت کارفرما خرید نماید، نظارت موثری بر پروژه که بتواند راه حل فنی یا مدیریتی ارائه دهد وجود ندارد، دستگاه کافرما قدرت تصمیم گیری ندارد و به پروژه تغییرات و خواسته خارج از برنامه تحمیل می کند و دست اخر تشریفات قراردادی و پرداخت های در سیستم بوراکراتیک کارفرمایی بسیار کند انجام می شود.
در این شرایط طبیعی است دستیابی به اهداف برنامه، صرفا یک رویا پردازی غیرکارشناسی است و نه برنامه ریزی!. یک برنامه زمانی قابل تحقق و دستیابی است که منابع و محدودیت های عملی را لحاظ نموده باشد. یک برنامه ریزی واقع بینانه نیازمند وجود روش اجرای طراحی شده، توجه به شرایط اجرای کار در محل، لحاظ کردن واقع بینانه معارضان و تعهدات کارفرمایی، در نظر گرفتن عدم قطعیت های معمول در پروژه های عمرانی، تناسب توان مالی قابل تزریق به پروژه و لحاظ کردن امکان دسترسی به منابع و امکانات مورد نیاز پروژه است

 

مدیریت تغییرات

در پروژه های عمرانی همیشه این نگرانی و عدم قطعیت وجود دارد که تغییر در خواسته ها و الزامات ذینفعان موجب افزایش زمان و هزینه پروژه گردد.مدیریت تغییرات دانش شناسایی، برنامه ریزی، اجرا و کنترل تغییرات تحمیل شده به برنامه اولیه است. اگر تغییرات به درستی مدیریت و کنترل نشود می تواند پروژه را به شکست برساند.
تصور کنید در یک پروژه برای ساخت ترمینال، لیست بلندبالایی از ذینفعان شامل بهره بردار، مجموعه های حراستی، سازمان رگولاتوری، ایرلاین ها، نهادهای حافظ امنیت، مالکان فردوگاه، و ….. قابل شناسایی هستند. بهره بردار الزامات خاصی را بر اساس استانداردهای هوایی مطالبه می نماید، پلیس ملاحظات ویژه ای را الزام می نماید، سازمان هواپیمایی شروط معینی را دیکته می کند و …. .
علیرغم انکه وظیفه مدیر پروژه شناسایی این الزامات و مدون سازی انها در فاز برنامه ریزی است؛ ولی این امکان وجود دارد که یک ذینفع خاص به درستی شناسایی نشده باشد، یا الزامات بعضی ذینفعان به طور کامل در نظر گرفته نشده باشد، یا اصولا در حین اجرای پروژه خواسته های ایشان تغییر نماید. در هر حال، یک تغییر به پروژه تحمیل شده است و مدیر پروژه می بایست با برنامه ریزی و کنترل تغییرات، پروژه را به نحوی هدایت کند که کمترین انحراف را از برنامه و اهداف خود داشته باشد.
در قالب مدیریت تغییر می بایست یکپارچگی تغییرات کنترل شود (مثلا تاثیر تغییر پلان بر خرید تسمه نقاله)، پیامدهای حقوقی و مالی تغییرات ارزیابی شود (مثلا کنترل سقف ریالی قرار داد)، تغییرات مستند و لایحه تاخیرات و کلیم ها (بر اساس مسولیت عوامل در ایجاد تغییرات) مدون شود

 

بکارگیری پیمانکار ناتوان

شاید مهمترین عامل در شکست پروژه ها، واگذاری پروژه به پیمانکارانی که توان فنی و مالی لازم برای انجام پروژه را نداشته باشد. پیمانکار ضعیف، توان تامین نقدینگی لازم پروژه را ندارد، دفتر فنی کارامد برای حل مسایل فنی تجهیز نکرده است، اکیپ های اجرایی و ماشین آلات لازم را در اختیار نداشته و برای هر پروژه مجبور به تامین از منابع نامطمن و با هزینه بالا است و نهایتا قادر به بکارگیری ابتکار های مدیریتی برای راه حل مسایل پروژه نیست. و اینهمه فشار سنگینی به کارفرما و پروژه تحمیل می کند.
فرض بر این است که در مرحله ارزیابی کیفی، پیمانکاران فاقد صلاحیت حذف شده و انتخاب مناقصه گزار از میان پیمانکاران دارای حداقل توانایی باشد ولی در عمل به دلیل معیارهای کلی، دشواری ارزیابی، رویکرد گذشته گرا و …. این هدف صرفا با ارزیابی کیفی به نتیجه نمی رسد. بلکه باید به انتظارات و انگیزه های پیمانکاران توجه نمود تا پیمانکاران توانمند بتوانند در رقابت موفق گردند.
در منطقه آزاد چابهار، با افزایش ارزش پروژه ها، توان مالی مناسب سازمان برای تامین نقدینگی مورد نیاز پروژه و تعدد پروژه های عمرانی که موجب تسهیل تامین منابع و اکیپ های اجرایی در محل می شود؛ انتظار است پیمانکاران توانمندتر و با کیفیت بالا حضور یابند که نهایتا موجب تسریع در اجرای پروژه ها گردد

در زیر عوامل موثر بر پروژه در چهار چبهه کارفرمائی، مشاوره و دستگاه نظارت، پیمانکار و نظام حاکمیت که می توانند موجب تاخیر یا افزایش هزینه یا کاهش کیفیت پروژه شده و نهایتا موجبات شکست پروژه فراهم سازند در قالب اکوسیستم شکست پروژه ها منظم شده تا نقشه راهنمائی برای کارفرمایان و مدیران پروژه های عمرانی ایچاد نمایند تا با پرهیز از این گودال های خظرناک سرنوشت پروژه ها را از شکست به موفقیت هدایت نمایند.

 

اکوسیستم شکست پروژه ها بر اساس تجربیات منطقه آزاد چابهار

 

 

 

گرشاسب خزائنی

آبان ماه ۱۳۹۸، منطقه ازاد چابهار

ثبت دیدگاه

دیدگاهها بسته است.