مدیریت پروژه عملی

مدیریت استراتژیک پروژه ، درس آموخته های احداث تصفیه خانه فاضلاب

شناسه : 3121 28 دسامبر 2020 - 19:05 574 بازدید ارسال توسط :

بررسی پروژه موردی ارائه شده نشان می دهد که مدیریت استراتژیک پروژه ، با هدف تصمیم گیری در مورد سیاست ها، رویکردها، منابع و نقش های کلیدی در پیشبرد پروژه می تواند تاثیر حیاتی در موفقیت یا شکست یک پروژه داشته باشد.

مدیریت استراتژیک پروژه ، درس آموخته های احداث تصفیه خانه فاضلاب
پ
پ

مدیریت استراتژیک پروژه ، با هدف تصمیم گیری در مورد سیاست ها، رویکردها، منابع و نقش های کلیدی در مدیریت پروژه می تواند تاثیر حیاتی در موفقیت یا شکست یک پروژه داشته باشد. این استراتژی ها می تواند شامل نحوه تامین مالی، استراتژی برون سپاری، سیاست تعامل با ذینفعان کلیدی، انتخاب رهبر پروژه و عوامل کلیدی، تعیین ساختار پروژه در ارتباط با سازمان مجری و …. باشد.

عدم تصمیم گیری در مورد هر کدام از این موضوعات استراتژیک پروژه و یا انتخاب نامناسب این موارد می تواند موجب سردرگمی عوامل پروژه و بی اعتمادی ذینفعان گردد. به عنوان پروزه موردی، تجربه پروژه احداث تصفیه خانه فاضلاب را بررسی کرده ایم که نشان می دهد عدم انتخاب یک سیاست مشخص و قابل درک برای برون سپاری خدمات چگونه می تواند موجب شکست پروزه و نهایتا خسران ذینغعان گردد.

معرفی پروژه موردی

در یکی از مناطق جنوبی و محروم کشور، پروژه ای برای احداث تصفیه خانه فاضلاب به ظرفیت حدودی ۲۰۰۰ مترمکعب تعریف گردید. در این منطقه به دلیل محدودیت های شدید آبی، عملا بسیاری از شاخص های توسعه انسانی و اهداف توسعه صنعت گردشگری معطل مانده است و این پروژه با توجه به مزیت ان برای توسعه فضای سبز و آزادسازی حجم قابل ملاحظه ای از آب شرب مورد نیاز شهر، اهمیت استراتزیک بالائی دارد.

اجرای پروژه به صورت طرح و ساخت

سابقه تعریف پروژه به سال های متمادی بر می گردد ولی به دلایل عمدتا مدیریتی و تناقضات تصمیم گیری در سطح استراتژیک پروژه، چندین بار متوقف و از نو اغاز گردیده است.

ابتدا طرح در قالب یک قرارداد EPC تعریف و به مناقصه رفته بود. با انتخاب پیمانکار و تحویل سایت، پروژه آغاز می گردد ولی عملا به دلیل وجود معارضین و ضعف پیمانکار پروژه متوقف و نهایتا رها می شود.

علیرغم اطلاع از وجود معارضین در محدوده اجرای طرح، لیکن سیاست مشخصی برای رفع معارضین صورت نگرفته بود و در نتیجه پروژه نیمه ساخته رها گردید و حتی معارضین جلو تر امده و سایت پروژه را هم ادعا نمودند.

در نقد توان پیمانکار، مشخص گردید که کارفرما اصرار بر انتخاب پیمانکار گرید ۱ داشته است، در حالیکه ارزش پروژه بسیار کمتر از ان بوده است که یک پیمانکار گرید یک و با بالاسری بالا، حاضر به حضور در این پروژه باشد. و عملا نتیجه یک تصمیم ناصحیح در حوزه استراتژیک پروژه (استراتژی تدارکات)، منجر به شکست پروژه گردید.

اجرای پروژه با سرمایه گذاری

در تلاش دوم برای برگزاری مناقصه، مدیریت وقت تصمیم می گیرد که پروژه را به روش BOT به یک سرمایه گذار بسپارد. برای واگذاری با توجیه آنکه طرح سرمایه گذاری است، مناقصه برگزار نمی شود و کار با مذاکره به یک شرکت با سابقه عمدتا مشاور واگذار می گردد.

در تلاش دوم باردیگر موضوع تعهدات کارفرما پیش از شروع پروژه به فراموشی سپرده می شود، فراهم سازی امکانات لازم برای آغاز پروژه از جمله رفع معارض صروت نمی گیرد. سرمایه گذار محدودیت منابع مالی دارد و تاخیر در پروژه هزینه های احداث طرح را با فرضیات مدل مالی پیشنهادی ایشان متفاوت نموده است.

با توجه به معارضان و ابهامات در مورد نحوه واگذاری، پروژه بلاتکلیف رها می شود و سرمایه گذار متقابلا ادعاهائی را برای جبران تاخیرات طرح می کند. سرمایه گذار برای حل مشکل، تلاش دارد با اتخاذ استراتژی مذاکره مجدد (Re Negotiation)، شرایط مالی مناسب تری را از کارفرما دریافت نماید. لذا بارها مدل های مالی، متمایزی از طرح اولیه مذاکره می گردد. ولی غالبا مذاکرات بدون پشتوانه بوده و کارفرما قادر به تصمیم گیری نمی باشد.

نهایتا کارفرما با ادعای آنکه تکنولوژی بکار رفته در یک پروژه مشابه ارزان تر است، قرارداد سرمایه گذاری را ملغی می کند. لازم به ذکر است تکنولوزی مورد ادعا پکیج های فلزی در حجمی به مراتب کمتر بوده است، که به دلیل شرایط خوردگی منطقه در زمان کوتاهی مستهلک گردید.

عارضه یابی پروژه

با توجه به مشکلات قبلی که موجب شکست پروژه شده بود، ابتدا تلاش شد در سطح مدیریت استراتژیک، پروژه عارضه یابی شود. تا بتوان با انتخاب استراتژی جدید بر مشکلات پیش آمده قبلی فائق امد و این مهم را به انجام رساند. بر اساس مطالعات سوابق مشکلات اجرایی در برابر پروژه به شرح زیر بوده اند:

  • وجود معارضین برای سایت پروژه که هرگونه عملیات اجرائی را با تاخیر و مانع مواجه می کردند. در واقع مدعیان زمین های پائین دست طرح، هرگونه ساخت تصفیه خانه را باعث از دست رفتن زمین ها و ادعاهای خود می دانستند و به شدت مخالفت می کردند
  • ضعف در بهره برداری از تاسیسات توسط کارفرما که موجب تخریب و عدم کارائی مستحدثات قبلی شده بود
  • انتخاب پیمانکار نا متناسب با ظرفیت های مورد نیاز، به نحوی که برای ساخت یک تصفیه خانه کوچک فراخوان پیمانکاران گرید انجام شده بود.
  • اولویت پائین پروژه از دید مدیریتی، به دلیل انکه مدیریت ارشد بیشتر علاقه مند به طرح های تبلیغاتی و پرسرو صدا بود و این طرح فاقد این ظرفیت ها بود
  • وجود ذیتفعان و رقبای فراوان برای پروژه به نحوی که هر گونه اقدام جدید، همراه می شد با سیل پیشنهادات مشابه یا مانع تراشی بریا شروع پروژه

بازنگری مدیریت استراتژیک پروژه

بر اساس نتایج عارضه یابی، نیاز به تغییر استراتزی ها و طراحی مجدد پروژه بود. این مهم شامل نحوه واگذاری، بازطراحی مهندسی، و سیاست جدید تعامل با ذینفعان می شد.

ابتدا ساختار پروژه بازنگری شد و تصمیم گیری شد که یک مشاور کنار کارفرما حضور داشته باشد. برای این منظور با سرمایه گذار قبلی طرح موضوع گردید و با توجه به سابقه ایشان توافق گردید بدون هرگونه ادعای مالی جدید، طراحی مهندسی را تحویل داده و با حداقل قیمت به عنوان مشاور کارفرما را در ادامه فرآیند پروژه را همراهی نماید.

برای مدیریت ذینفعان برنامه منظمی تعیین شد. ذینفعان اصلی در سطح مدیریت ارشد سازمان، ساکنین روستای معارض، مقامات دولتی و قضائی، پیمانکاران محلی و ساکنین مسکونی ها شناسائی شدند. و تلاش شد برای هر کدام با برنامه مشخص، همراهی انها را با پروژه فراهم گردد. به عنوان مثال برای همراهی ساکنین روستا ومعارضین زمین، تصمیم گیری شد که طرح توسعه یابد و فاضلاب روستا را هم شامل گردد.

برای رفع نگرانی های اجرائی، روش اجرا و در نتیجه تکنولوزی تصفیه خانه بازنگری گردید. و تصمیم بر آن شد که با انتخاب روش پکیج های پلی اتیلنی، زمان احداث را کاهش داده و برخی ذینفعان را همراه نمائیم.

استراتژی تدارک پروژه به سمت روش مشارکت عمومی خصوصی (PPP) رفت تا ضمن کاهش هزینه های تحمیلی به سازمان، از بهره برداری با کیفیت از تاسیسات توسط بخش خصوصی و متخصص اطمینان حاصل گردد.

برای اطمینان از مشارکت سازندگان اصلی تجهیزات و تسهیل رقابت، سهم اورده قابل ملاحظه ای (معادل هزینه خرید تجهیزات) را کارفرما به عنوان Grant به سرمایه گذار پرداخت می کرد. و صرفا سود و هزینه بهره برداری را منوط به نحوه ارائه خدمات کرده بود.

برای انتخاب سرمایه گذار، به ملاحظات فنی و سابقه اجرائی مشابه پیمانکاران توجه جدی شده بود.

موانع پیشرفت کار

به دلیل ضعف در توان تصمیم گیری و خلل در مدیریت استراتژیک پروژه، متاسفانه در روند پروژه بار دیگر مشکلات جدی ایجاد گردید و عملا پروژه مطابق برنامه ریزی انجام شده پیشرفت ننمود. اهم این موانع به شرح زیر بودند:

  • به دلیل مخالفت های شخصی، امکان عقد قرارداد با مشاور فراهم نگردید. و با الزام به عقد قرارداد با مشاور، روند تهیه اسناد و تصمیم گیری به تاخیر فراوان مواجه شد.
  • در حین بازنگری طرح، اشخاص فراوانی با عنوان سرمایه گذار معرفی می شدند که تلاش داشتند طرح را از مسیر خود خارج کنند. جالب آنکه خیلی از این به اصلاح سرمایه گذاران علاوه بر آنکه هیچ سابقه مشابه نداشتند، حتی یک برگه تائیدیه فنی ارائه نمی کردند. ولی با توجه به اینکه قدرت نفوذ انها در شکست سرمایه گذار قبلی اثبات شده بود، تلاش می شد مدیریت شوند
  • ارائه پیشنهاد غیر فنی و بدون پشتوانه فراوان برای تغییر تکنولوژی و ارائه راهکارهای اثبات نشده. در حالیکه سازمان لازم برای بررسی این پیشنهادات و منابع کافی برای کنترل انها نبود، این فشارهای مدیریتی صرفا موجب توقف کار می شد
  • وجود شبکه ای از روابط ناسالم اقتصادی برای انتخاب مشاوران خاص و انحصار برای کار با ایشان
  • عدم دانش و تجربه فنی در کارفرما از روش مشارکت عمومی خصوصی موجب وسواس و تاخیر در تهیه اسناد فنی و کندی پیشرفت پروژه می گردید.
  • تلاش زیادی شد تا مدیریت توجیه گردد که پروژه مشارکت عمومی خصوصی (BOT) بایست در یک فرایند رقابتی و با مناقصه برگزار واگذار شود؛ لیکن نهایتا با ادعای آنکه طرح سرمایه گذاری است، از کمیسیون مناقصه بازخوانی شد.

سیاست مدیریت ذینفعان

در این پروژه هم مانند بسیاری از طرح های کشور، مواجه با ارائه پیشنهادات غیرفنی و از سوی افراد بدون سابقه به عنوان سرمایه گذار بود. عموما این مدعیان که با تویه و فشار وارد طرح ها می شوند، انرژی و توان تیم فنی را مستهلک و متاسفانه فشارهای سیاسی بر مدیر پروژه وارد می کنند. لذا مدیریت آنها به نحوی که تیم اجرائی پروژه دچار حاشیه نشوند و البته مسیر پروژه به انحراف کشیده نشود، از وظایف رهبر پروژه است.

به عنوان نمونه یک فرد با واسطه های فراوان معرفی و اصرار بر عقد قراداد می شد در حالیکه رزومه ایشان صرفا یک فیلم ۳ دقیقه ای بود که طی آن ماده ای لخت کننده ای را در پساب یک کشارگاه می ریخت و مدعی بود می تواند با این فرمول که خودش اختراع کرده است، انقلاب جدید در تصفیه فاضلاب ایجاد می کند. وقتی از ایشان خواسته می شد که مستندات فنی یا تائیدیه اختراع ارائه کند، ادعا می کردند که برای جلوگیری از سرقت دانش فنی حاضر نیستند. وقتی رزومه فنی و سابقه مورد مشابه می خواستیم، می گفتند ایرانی ها قدر مخترعین را نمی دانند و بها به نواوری نمی دهند!!

یا در حین تهیه اسناد مناقصه طرح پیشنهادی ارائه می شد که سرمایه گذاری درخواست خرید فاضلاب را به منظور کشت درختان و فروش آنها ارائه داده است. جالب است در منطقه ای پیشنهاد جنگل کاری داده می شد که سرانه آب آن در پائین ترین حد در کشور بوده و اصولا جنس زمین از سنگ بوده و قابلیت کمی برای کشت دارد.

با اینمهمه، اگر در سطح استراتزیک پروژه مدیریت نمی شد می توانست کلیت طرح را متاثر کند و به مانند سنوات قبل روند مناقصه را به انحراف بکشاند.

فراخوان سرمایه گذاری

بر اساس همفکری با مشاور طراح شبکه  فاضلاب، با بروز اوری طرح اولیه اسناد مناقصه به روش BOT تهیه و اقدام به برگزار مناقصه گردید. برای آنکه تهیه اسناد دچاز گذشت زمان نشود و فشارهای مدیریتی کاهش یابد، برای تهیه اسناد از پیشنهادات فنی سازندگان تجهیزات کمک گرفته شد.

با هدف افزایش توجیه پذیری سرمایه گذاری و افزایش ظرفیت فاضلاب ورودی، در این اسناد سه پکیج متفاوت با یکدیگر تجمیع شدند. و به منظور کاهش تاثیر معارضین و به منظور کسب حمایت ذینفعان از روند شروع پروژه، سایت پائین دست پارک ساحلی که معارضی نداشت به طرح اضافه شد و در برنامه زمانبندی اجرا، به عنوان جبهه آزاد کار در الویت قرار گرفت.

برای تسهیل سرمایه گذاری و ورود سازندگان اصلی تجهیزات، ۷۰ درصد سرمایه لازم برای ساخت تجهیزات به صورت آورده بخش عمومی پیش بینی شده بود و روش پکیج پلی اتیلن به عنوان تکنولوزی به دلیل سرعت اجرا و هزینه های نگهدای پائین برای اجرای طرح انتخاب گردید.

علیرغم تلاش زیاد، گزینه فنی ممکنی برای جابجائی سایت احداث تصفیه خانه نبود. لذا توافقات لازم با معارضین انجام گردید و در فضای تفاهم صورت گرفته با شورا و بزرگان روستا؛ توافق برای حمایت ایشان از اجرای طرح با فرض احداث همزمان تصفیه خانه روستا، گرفته شد. منابع لازم برای حمایت از طرح در بودجه پیش بینی شد و کیه ذینفعان از جمله دستگاه قضائی برای حمایت از پروژه توجیه شدند.

بر اساس تصمیمات استراتژیک پروژه که پیش از این ذکر گردید، نهایتا فراخوان جذب سرمایه گذار در ابتدای سال ۹۹ منتشر گردید

سرانجام پروژه

نهایتا پروژه پس از تلاش سوم هم تا به امروز به نتیجه نرسیده است و موجب شکایت ساکنین و بهره برداران احتمالی طرح شده است. در حالیکه انتخاب یک استراتزی مشخص و تعهد مدیریت به این استراتژی پروژه می توانست پروژه موفقی را برای منطقه رقم بزند.

مدیریت استراتژیک پروژه در حوزه رهبری سازمان پروژه محور است و در مسئولیت ایشان می باشد. همانطور که انتخاب بدون اصول و خارج از قاعده سرمایه گذار قبلی نهایتا باعث حذف ایشان گردید، الزامات استراتژیک پروژه در صورتی که کارفرما به تعهدات خود باور نداشته باشد و اقدام جدی برای فراهم سازی الزامات طرح ایجاد نکند، منجر به موفقیت نخواهد شود.

بیش از هر چیز رهبر پروژه بایست حامی صادق تیم پروژه باشد و علاوه بر فراهم آوری منابع اجرای طرح، با مقابله با ذینفعان و معارضین احتمالی از تغییر طرح یا قرار گرفتن تحت تاثیر دینفعان جلوگیری نماید. تکیه صرف بر حرکات نمایشی و عدم تعهد به اصول مهندسی باعث می گردد که علاوه بر هدر رفتن منابع با ارزش آبی در یک منطقه خشک و کم آب، محیط زیست شهری آلوده شده و صنعت گردشگری بیش از این آسیب بیند.

 

گرشاسب خزائنی

دیماه ۱۳۹۹، تهران

ثبت دیدگاه

دیدگاهها بسته است.