یکی از علل متعارف شکست پروژه ها، رفتار متضاد و گاه کارشکنی ذینفعان در مسیر پروژه است. به همین دلیل در غالب استانداردها، مدیریت ذینفعان یکی از فرآیندهای استراتژیک مدیریت پروژه سازمانی محسوب می شود. ولی علیرغم اهمیت مدیریت ذینفعان در موفقیت پروژه، ولی خیلی از مدیران سنتی به این مهم توجه جدی ندارند. بلکه در مقابل موفقیت را در سیاست “راه بنداز-جابنداز” می دانند.

سیاست راه بنداز-جابنداز، به معنای آنکه بی توجه به انتظارات ذینفعان، پروژه را طبق خواسته های خود جلو ببرند. به امید آنکه ذینفعان مختلف در برابر کار انجام شده قرا می گیرند و نمی تواند مخالفت یا کارشکنی نمایند. ولی دو درس اموخته ارائه شده در این مقاله، نشان می دهد که چگونه عدم توجه به ذینفعان و اصرار به تحمیل سیاست “راه بنداز-جا بنداز” می تواند باعث ایجاد هزینه های فراوان و گاه شکست پروژه گردد.

از سری مقالات مدیریت پروژه عملی، بیشتر بخوانید: ۱٫    درس آموخته شکست پروژه ، مطالعه موردی یک پروژه ساختمانی ۲٫    مدیریت استراتژیک پروژه ، درس آموخته های احداث تصفیه خانه فاضلاب ۳٫    مدیریت ریسک های مالی پروژه در قراردادهای پیمانکاری ۴٫    الگوی رفتاری یکطرفه کارفرما ،عامل شکست پروژه ۵٫    فقدان رهبری ، عامل شکست پروژه ها

چه کسی ذینفع پروژه است؟

در تعریف، ذینفع کسی است که از پروژه تاثیر می پذیرد یا تاثیر می گذارد. ولی شناسائی تمامی افراد موثر بر پروژه کار دشواری است. بویژه این امر سخت تر خواهد شد اگر قصد بر آن باشد که انتظارات و اهداف ایشان نیز شناسائی و تحلیل شود. برخی از عمده ترین این ذینفعان می تواند موارد زیر باشد:

کارفرما یا مدیریت ارشد سازمان مجری: مهمترین ذینقع است که سیاست های خود را به پروژه تحمیل می نماید. اگر بدشانس باشید و با یک کارفرمای غیرفنی و با انتظارت نامعقول طرف باشید، تلاش زیادی از تیم مدیریت پروژه صرف توجیه و خنثی کردن فشارهای کارفرما برای انحراف پروژه مصروف می شود.

معارضین و رقبای پروژه: عموما پروژه مواجه با حجم زیادی از معارضین شامل مالکین زمین های پروژه، تاسیسات عبوری از محل پروژه و …. است. ولی علاوه بر آنها شما رقبای خواهید داشت که با تکمیل پروژه منفعتی را از دست داده و یا انتظار منفعتی را دارند که شما در تعریف پروژه فکری برای آن نکرده اید.

مشتریان یا بهره برداران نهائی: کاربران پروژه علاقه مندان همیشگی تکمیل پروژه و قاعدتا بایست حامی پروژه باشند. ولی برخی موارد به دلیل عدم اطلاع رسانی مناسب و منافع جانبی می توانند به مخالفان پروژه تبدیل شوند. در هر حال عموما این ذینفعان برخلاف موارد قبلی چندان قدرتی برای تاثیر گذاری ندارند.

سازمان های حاکمیتی: این دسته که شامل انواع دستگاه های نظارتی، صاحبان مجوزها، سازمان های رگولاتوری و همچنین مقامات محلی و نمایندگان  می گردند؛ از قدرت تاثیر گذاری بالائی برخوردارند ولی عموما مداخله کمی در روند پروژه دارند. اصولا ساختارهای نظارتی و رگولاتوری اقدام به تدوین مقررات، اعطای مجوز و نظارت بر پروژه ها می کنند تا انضباط مالی، سلامت رقابت، اطمینان از اقتصادی بودن طرح و … ایجاد گردد. عدم رعایت ملاحظات این دسته از ذینفعان حتی اگر با هدف سرعت بخش به کارها باشد، می تواند بی اعتمادی و عدم تعهد متقابل را ایجاد کند.

سایر ذینفعان می تواند شامل تامین کنندگان تجهیزات و مصالح، پیمانکاران محلی، مهندسین مشاور باشد که عموما انتظار مشارکت در پروژه را دارند. و یا انجمن ها و نهادهای فنی و مهندسی است که پروژه را از لحاظ فنی و مدیریتی قضاوت می کنند. و تاثیر مهمی در پذیرش پروژه در عامه یا توجیه سرمایه گذاران و تصمیم گیرندگان برای همراهی دارند.

مدیریت ذینفعان پروژه

مدیریت ذینفعان، به معنای شناسایی و ارتباط با گروه‌های تاثیرگذار یا تاثیرپذیر از یک پروژه به منظور کسب حمایت یا کاهش مخالفت آنها با اهداف پروژه می باشد. تجزیه و تحلیل میزان و نحوه تاثیر ذینفعان بر پروژه، می‌تواند موجب اتخاذ سیاست‌های ارتباطی موثر و در نتیجه اتخاذ سیاست هائی برای همراهی ایشان استفاده گردد.

عموما ذینفعان کلیدی پروژه، کنترل موثری بر منابع و چالش های پروژه دارند. لذا مدیریت صحیح ذینفعان به نحوی که انتظارات آنها براورده شود، یکی از عوامل کلیدی در موفقیت یک پروژه محسوب می‌شود. مدیر پروژه در ابتدا بایست ذینفعان کلیدی را شناسائی نموده و به درستی انتظارات آنها را تعیین نماید. در مرحله بعد موفقیت پروژه تا حد زیادی وابسته است به انکه چگونه در برنامه ریزی و اجرای پروژه، انتظارات متنوع و گاه متضاد ذینفعان در اهداف پروژه برآورده سازی گردد.

تجربه نشان داده است که این روند لزوما به معنای انحراف در اهداف پروژه و یا تحمیل هزینه اضافی به پروژه نیست. بلکه سیاست های ارتباطی موثر می تواند تا میزان زیادی همراهی و حمایت ذینفعان را رفاهم کند. اطلاع‌رسانی صادقانه و به موقع به ذی‌نفعان موجب می‌شود که در زمان مواجهه با چالش، ذینفعان تعهد بیشتری نسبت به پشتیبانی از اهداف پروژه نشان دهند.

سیاست جا بنداز توسط مدیران یرای تعریف پروژه

ولی شعار مدیران سنتی، این است که “راه بنداز، جا بنداز”. غالبا این دسته از مدیران برای جبران عدم اطلاع از دانش فنی، در ارتباط با کارکنان سازمان اقتدار را چاشنی کار می کنند. به همین سبک، امیدوارند که سبک رهبری اقتدارگرای داخل سازمان را نسبت به ذینفعان بیرونی هم گسترش دهند. در حالیکه ذینفعان بر اساس قدرت و نفوذ خود می توانند رفتارهایی مغایر با خواسته مدیر داشته باشد.

سیاست که راه بنداز، جا بنداز! به معنای آن است که ذینفعان در برابر کار انجام شده مجبورند که بپذیرند و  تمامی مخالفت ها و سهم خواهی ها پایان می پذیرد. به عبارتی راه اندازی می تواند کلیدی برای پذیرش و جا افتادن طرح گردد. توجیه این سیاست آن است که با این روش کار با سرعت پیش می رود. و البته در روانشناسی اقتدارگر، تلاش برای برآورده سازی انتظار ذینفعان، نشانه ضعف می باشد.

در این حالت، فشار زیادی به تیم پروژه و مدیر پروژه خواهد امد. مدیر پروژه می بایست علاوه بر تحمل فشارهای بالادست سازمان خود، پاسخگوی نتایج شکست پروژه ناشی از عدم مدیریت ذینفعان هم باشد. کمبود زمان برای شناسائی ذینفعان، عدم الویت انتظارات ذینفعان، عدم تمایل برای تعامل، و تحمیل خواسته ها به ذینفعان که همه ناشی از سیاست راه بنداز جا بنداز است موجب فشار بر پروژه می گردد که غالبا تصمیم گیری و حل آن خارج از اختیارات تیم پروژه است.

در مقابل هر نوع تلاش برای شناسائی انتظارات ذینفعان یا  تعامل به منظور جذب همراهی ایشان با مخالفت مدیر سنتی مواجه می شود. حتی ممکن است تیم پروژه متهم به عدم جدیت و سرعت لازم گردد.

مطالعه موردی اول، درس آموخته پروژه بازسازی

هدف این پروژه بازسازی یک سوله در حال بهره برداری به منظور بهسازی و ارتقا خدمات مسافری بود. قرارداد اولیه پروژه بدون تشریفات و تقریبا بدون نقشه یا برآورد اجرائی آغاز گردید. و نهایتا با حجم زیادی از ادعاهای پیمانکار، نارضایتی کاربران و حتی خود کارفرما تحویل گردید.

استفاده از سیاست “راه بنداز-جا بنداز”! در این پروژه موجب گردید که پروژه با رقم اولیه پائین تعریف شود (تا توجیه کننده شروع پروژه باشد) ولی در ادامه رقم ادعائی پیمانکار تا تقریبا ۸ برابر قیمت اولیه افزایش یافت. مدت اولیه قرارداد یکماه بود ولی ۸ ماه به دارازا کشید. نهایتا برخی آیتم ها مانند تهویه و … انجام نشده و قرارداد خاتمه می یابد.

ولی چرا این پروژه شکست خورد:

۱- عدم شناسائی نهادهای حاکمیتی، به عنوان ذینفع پروژه

در این پروژ، دو نهاد حاکمیتی مستقر بود که بهره برداری را کنترل می کردند. ولی هیچیک از آنها به عنوان ذینفع شناسائی نشدند و طبیعتا در  طراحی یا اجرای به خواسته های آنها توجه نگردید.

عدم توجه به انتظارت این ذینفعان موجب توقف پروژه گردید. تا نهایتا خواسته های ایشان اعمال گردد. لذا در حین اجرا، یک سالن جدید به طرح اضافه شد،قسمتی از دیوارها بریده شد و بخشی از نورگیر سالن مسدود شد. اینهمه، مواردی بود که در ابتدای طراحی می توانست مورد مذاکره قرار گیرد و با هزینه کمترو البته سازگار با طراحی معماری در سالن لحاظ گردد. ولی اصرار بر سیاست “راه بنداز-جابنداز” هزینه های بیشتری را به پروژه تحمیل نموده است.

۲- عدم توجه به انتظارات بهره بردار

ملاحظات بهره بردار در تعریف طرح در نظر گرفته نشد و نقشه ها امضا یا توافق نگردید. این موضوع علاوه بر مشکلاتی که در روند پروژه ایجاد نمود، روابط بین دو سازمان را به تنش منجر نمود به نحوی که بهره بردار پس از تحویل پروژه، حاضر نشد حداقل فضای استقرار مورد نیاز مجری را هم در اختیار ایشان قرار دهد.

عدم توجه به نیازهای دوره بهره برداری، موجب شد که وقفه های زیادی در پروژه ایجاد گردد و نهایتا کیفیت پروژه کاهش یابد. با حذف بهره بردار، مجری خود مجبور به مذاکره با معارضین متعدد گردید. که با توجه به تجربه و اتوریته کم، آنچنان که در مورد سازمان های حاکمیتی بیان شد، هزینه و تغییرات  زیادی را به پروژه تحمیل کرد.

۳- عدم شناسائی انتظارات کاربران نهائی

با توجه به هدف پروژه که خواسته چندین ساله مردم منطقه بود، انتظارات زیادی از پروژه ایجاد شده بود که قاعدتا در زمان پروژه می بایست شناسایی و برای انها برنامه ریزی می گردید. انتظاراتی مانند فضای لازم برای تشکیل صف مراجعین، تهویه متبوع و …… ولی هیچ زمان انتظارات کاربران نهائی مدون نگردید و طبیعتا در شرح وظایف پیمانکار قرار نگرفت.

به عنوان نمونه، عدم بازسازی تهویه موجب نارضایتی عمومی گردید. و در حالیکه بهره بردار مدعی عدم تکمیل پروژه است ولی در مقابل پیمانکار انها را خارج از محدوده قرارداد خود می دانست.

۴- ملاحظات فنی و بهره برداری

با توجه به اینکه این پروژه اصولا بدون تکمیل فاز شناخت و فاقد هر نوع نقشه اجرائی بود، طبعتا بسیاری ملاحظات فنی در حین اجرا ایجاد می گردید که مجری شخصا قادر به ارزیابی یا تصمیم گیری در مورد آنها نبود. این موارد موجب فشار بر تیم پروژه و احیانا افزایش هزینه ناشی از خرید اقلام جدید بود که در برآورد اولیه پیش بینی نشده بود.

عدم استفاده از یک مشاور صاحب صلاحیت موجب می گردید که در روند طراحی، تهیه صورت وضعیت، خرید تجهیزات و …. بعضا موشکافی ها و تشریفات های لازم صورت نگیرد

مطالعه موردی دوم، درس آموخته پروژه احداث

پروژه موردی دوم، احداث یک پایانه مسافری است. این پروژه با توجه به انکه در فاصله کمی نسبت به پروژه مشابه ای قرار داشت، احداث آن از سال های پیش دچار مشکل و مانع بود. به نحوی که پس از چندبار کلنگ زنی، نهایتا مجوزهای لازم صادر نگردید و تصمیم برآن شد که دو طرح تجمیع شده و منابع مالی فراهم شده برای تکمیل و ارتقا پروژه در حال بهره برداری کارگرفته شود.

ولی با این استدلال که این طرح بین المللی است و نمی تواند با پروژه قبلی که محدودیت خاص دارد تجمیع شود، اقدام به آغاز پروژه می گردد. آنها انتظار دارند که شروع فعالیت اجرائی پروژه با سیاست “راه بنداز-جا بنداز”؛ بتواند مخالفت ها را خنثی نماید. لذا علیرغم نهائی نشدن طراحی، نبود نقشه اجرائی و فقدان منابع مالی لازم برای تکمیل طرح، مراسم کلنگ زنی پروژه را در سال ۱۳۹۸ برگزار می کنند و قول تکمیل طرح را در ۲ سال داده شد.

با گذشت یکسال از آغاز پروژه، پیشرفت پروژه تقریبا صفر است. معارضین محلی مدعی هستند که حقوق خود را دریافت نکرده اند، تعهد مالی بالائی برای سازمان ایجاد شده است، تعارضات شدید در منطقه ایجاد گردیده است و در نهایت مجوز احداث منقضی و باطل اعلام گردید. ولی چرا این پروژه شکست خورد:

۱- سازمان های رقیب

علیرغم شناسائی درست سازمان رقیب و اهداف آن، ولی استراتژی انتخاب شده برای مدیریت رقیب کارآمد نبود.

۲-معارضان محلی

بخش بزرگی از زمین محل اجرای پروژه، دارای معارض بودند. در حالیکه معارضان دولتی با سرعت رفع شدند ولی هنوز مساحت زیادی در تملک افراد محلی بوده و یا نسبت به آن ادعا داشتند. معارضان محلی شناسائی شده و نمایندگان محدودی برای مذاکره انتخاب شدند.
سازمان مجری با وجود عدم پیش بینی منابع مالی لازم و عدم فراهم سازی مجوزهای حقوقی لازم، شروع به مذاکره با معرضین نمود. و عملا تلاش نمود با دادن وعده های جذاب، ممانعت ها برای شروع پروژه را برطرف کند. ولی با گذشت زمان این توافقات عملی نشد و اعتراض معارضین را نسبت به عدم صداقت مجری در بر داشت.

۳-استراتژی بکارگیری پیمانکار

کارفرما با هدف مقابله با رقبا و افزایش قدرت مانور، اقدام به اخذ ترک تشریفات و عقد قرارداد با یک پیمانکار توانمند نمود. این مساله با نارضایتی پیمانکاران محلی همراه بود که انتظار داشتند سهمی از پروژه به انها تعلق گیرد. با آنکه می توانست با الزام پیمانکار به تقسیم کار بین پیمانکاران فرعی، این بخش از ذینفعان را مدیریت نماید؛ ولی عمدتا با هدف سرعت بخشی به کار این موضوع در تفاهمات فی مابین الزام نگردید.

۴- جامعه مهندسین مشاور

برای تسریع عملیات و درگیر نشدن در بروکراسی سازمان، روش تدارک پروژه از چهارچوب EPC با حضور یک مدیر طرح مستقل انتخاب شد. ولی با استفاده از خلاهای آئین نامه، در مرحله انتخاب مدیر طرح هیچ یک از مشاوران گرید یک مربوطه در لیست قرار نگرفتند. لذا شکایت جامعه مهندسین مشاور را در پی داشت.

شاید در نگاه اول، انجمن ها و نهادهای فنی به عنوان یک ذینفع پروژه قدرت تاثیرگذاری مستقیم نداشته باشند. ولی باید در نظر داشت به دلیل اعتبار فنی و شبکه متخصصان، نارضایتی این ذینفع می تواند سرمایه گذاران و سازمان های ارائه دهنده مجوز را متاثر کند.

۵- نهادهای رگولاتوری

برای اخذ مجوز احداث طرح، نیاز به تائیدیه فنی و توجیه اقتصادی از سوی سازمان رگولاتوری مربوطه بود. ولی با این استدلال که منابع مالی احداث طرح با سازمان مجری است، لذا طرح توجیهی هیچ زمان تدوین یا ارائه نگردید. از سوی دیگر منابع مالی مطمئنی هم برای اجرای پروژه پیش بینی نگردید.

این همه باعث می گردد که ریسک عدم توانائی سازمان در  پوشش هزینه ها و در نتیجه عدم اعتماد سرمایه گذاران برای حضور در پروژه باشد. پس از یکسال، سازمان مجری نتوانست هیچ سرمایه گذار مطمئنی را جذب کند و مجوز احداث نیز ملغی اعلام شد.

تهران، دی ماه ۱۳۹۹