مدیریت پروژه عملی

مدیریت یکپارچه هزینه ها، چگونه یک پروژه را با چند برابر قیمت تمام نکنیم

شناسه : 2589 02 فوریه 2021 - 14:09 175 بازدید ارسال توسط :

درس آموخته ارائه شده در این مقاله، نشان می دهد عدم یکپارچگی مدیریت پروژه (ریسک، تدارکات، ذینفعان و ….)، چگونه می تواند مدیریت هزینه های پروژه را افزایش دهد. 

مدیریت یکپارچه هزینه ها، چگونه یک پروژه را با چند برابر قیمت تمام نکنیم
پ
پ

مدیریت هزینه در پروژه با هدف شناسائی و تخصیص منابع مالی به فعالیت های پروژه نقش حیاتی در موفقیت پروژه و دستیابی به اهداف مالی دارد. ولی برخلاف آموزش های کلاسیک، مدیریت هزینه صرفا محدود به فرآیندهای بودجه ریزی یا کنترل هزینه نیست و نیازمند یک ساختار یکپارچه مدیریت پروژه است.

درس آموخته ارائه شده در این مقاله، نشان می دهد عدم مدیریت یکپارچه حوزه های متفاوت مدیریت پروژه (تدارکات، مدیریت ذینفعان و ….) چگونه می تواند هزینه های پروژه افزایش دهد.

از سری مقالات مدیریت پروژه عملی، بیشتر بخوانید:
۱٫    درس آموخته شکست پروژه ، مطالعه موردی یک پروژه ساختمانی

۲٫    مدیریت استراتژیک پروژه ، درس آموخته های احداث تصفیه خانه فاضلاب

۳٫    مدیریت ریسک های مالی پروژه در قراردادهای پیمانکاری

۴٫    الگوی رفتاری یکطرفه کارفرما ،عامل شکست پروژه

۵٫    فقدان رهبری ، عامل شکست پروژه ها

۶٫ درس آموخته های مدیریت ذینفعان پروژه ، سیاست راه بنداز جا بنداز

مدیریت هزینه در استاندارد مدیریت پروژه

در تعریف استاندارد PMBOK، مدیریت هزینه پروژه فرایندی است که برای برنامه‌ریزی، تخمین، تخصیص بودجه، مدیریت و کنترل هزینه پروژه از آغاز تا پایان به کار می‌رود. هدف اصلی مدیریت هزینه پروژه، اتمام و تکمیل پروژه مطابق بودجه مصوب آن است. در راهنمای پم‌باک مدیریت هزینه پروژه (Project cost management) از ابزارهای خاص مانند تخمین و برآورد، جمع‌آوری داده، برنامه‌ریزی، حسابداری و طراحی استفاده می کند و شامل فرایندهای زیر است:

  1. برنامه ریزی مدیریت هزینه: فرآیند تثبیت سیاست ها، رویه ها و مستند سازی برای برنامه ریزی، مدیریت، مصرف و کنترل هزینه های پروژه است.
  2. برآورد هزینه ها: فرآیند توسعه یک برآورداز منابع مالی مورد نیاز جهت تکمیل فعالیت های پروژه است.
  3. تعیین بودجه: فرآیند تجمع هزینه های برآوردی فعالیت های منفرد یا بسته های کاری جهت تثبیت خط مبنای هزینه است.
  4. کنترل هزینه ها : فرآیند نظارت جهت به روز رسانی هزینه های پروژه و مدیریت تغییرات در خط مبنای هزینه است.

چگونه هزینه های پروژه متاثر می گردند

همیشه یک پروژه در معرض ریسک افزایش هزینه ها می باشد که به عنوان نقاط انحراف بودجه شناسائی می شوند. مدیر پروژه انتظار می رود که نقاط احتمالی را شناسائی و کنترل نماید.

این نقاط می توانند گلوگاه های کنترلی باشند که با مدیریت آنها از عدم انحراف بودجه اطمینان حاصل گردد:

الف-  بودجه بندی واقع بینانه و به روز بر اساس استعلام قیمت های بازار

ب- تدقیق مطالعات و ارائه نقشه های قابل اجرا (Constructability)

پ- ارزیابی ریسک ها و پیش بینی بودجه احتیاطی برای جبران هزینه عدم قطعیت ها

ت- کنترل تغییرات حین اجرا برای محدود کردن حجم تغییر مقادیر و آیتم های جدید

ث- ریسک های مالی و برنامه ریزی جریان مالی پروژه برای جبران تاخیر در پرداخت ها

چ- مستندسازی و مدیریت ادعاها برای جبران افزایش هزینه ها

ح- توافق با کارفرما بر نحوه نظارت و اخذ به موقع تائیدیه های کارفرما

خ- اتمام به موقع پروژه یا خروج از پروژه در صورت تطویل زمان که توجیه پروژه را منتفی نماید

د- برنامه اجرائی مشخص در کارگاه و تعیین تقدم و تاخر فعالیت ها که از دوباره کار ها و معطلی تیم های کاری جلوگیری نماید

ذ-برنامه ریزی مشخص برای مواجه با نظارت کارفرما و رفع به موقع نواقص

ر- برآورد هزینه های تامین مالی و وقوع  ریسک های مالی

مدیریت هزینه پروژه

مدیریت یکپارچگی چگونه بر مدیریت هزینه موثر است؟

روش اموزشی مدیریت پروژه در کشور و تمرکز بر اخذ گواهینامه ها باعث شده است که هر حوزه دانشی به صورت مجزا آموزش داده شود. در حالیکه واقعیت های پروژه ها نشان می دهد که صرف تمرکز بر هزینه ها و ابزارهای معرفی شده در استاندارد، لزوما به مدیریت هزینه ها و جلوگیری از انحراف بودجه منجر نمی شود.

برای مدیریت هزینه های پروژه علاوه بر رعایت بودجه و کنترل هزینه ها نسبت به خط مبنا، مدیر پروژه باید حوزه های دیگر را به صورت یکپارچه مدیریت نماید. در صورت عدم توجه به یکپارچگی حوزه های مدیریت پروژه بر افزایش هزینه ها، مدیریت هزینه عملا ممکن نیست.

برای درک یکپارچگی حوزه های مدیریت پروژه کافی است به ارتباط بین حوزه های متفاوت مدیریت پروژه دقت نمایئد:

  1. هزینه کیفیت و دوباره کاری برای رفع نواقص
  2. هزینه کار اضافه ناشی از افزایش محدوده و تغییر در شرح خدمات
  3. مدیریت ریسک و بودجه احتیاطی
  4. مدیریت زمان و افزایش هزینه های تطویل پروژه
  5. مدیریت تدارکات و استراتژی های برون سپاری
  6. مدیریت ذینفعان و هزینه های ادعا
  7. مدیریت ارتباطات و هزینه ها
  8. مدیریت نیروی انسانی و هزینه تامین تیم های اجرائی

معرفی پروژه موردی

هدف این پروژه بازسازی یک پایانه مسافری به منظور بهسازی و ارتقا خدمات مسافری بود. برای این منظور یک سوله ۲۰۰۰ متر مربعی باید نوسازی می گردید و فضاهای خدماتی برای استقرار مسافران و شرکت ها بهسازی می شد. پروژه نهایتا با قیمت ۴ برابر مبلغ اولیه قرارداد و با تاخیر چند ماهه در حالی تحویل گردید که حجم زیادی از ادعاهای پیمانکار، نارضایتی کاربران و حتی خود کارفرما را موجب شده بود.

ولی چرا پروژه نتوانست مدیریت هزینه موفق داشته باشد؟

  • مدیریت ذینفعان

در ساختار تعریف شده برای این پروژه، سازمان مجری وظیفه اجرای عملیات بازسازی و پرداخت هزینه ها را تقبل نموده بود و شرکت بهره بردار وظیفه راه اندازی و بهره برداری پروژه تکمیل شده را بر عهده داشت. ولی از ابتدای پروژه، عدم توافق بین ذینفعان کلیدی موجب گردید که طراحی بدون هماهنگی بهره بردار جلو برود و عملا به ملاحظات بهره برداری توجه ای نگردد. این امر موجب تغییرات فراوان در حین کار و تحمیل هزینه های بسیار زیادی به پروژه گردید.

در ساختار کارگاه نیز به دلیل عدم استقرار ناظر برای نظارت و کنترل تغییرات در حین اجرا، پیمانکار مجبور بود که فشارها را تحمل کرده و تغییرات را پذیرا باشد. حجم بالای تغییرات، عدم تعیین مسئول پرداخت هزینه تغییرات، و نهایتا ابهام درتائید صورت وضعیت پیمانکار نتیجه عدم مدیریت صحیح ذینغعان بود

  • مدیریت ریسک

مدیرت ریسک با هدف کنترل تاثیر عدم قطعیت ها بر هزینه ها و بودجه پروژه اهمیت بالائی دارد. با توجه به موضوع پروژه که بازسازی بوده است، قابل پیش بینی بود که برخی آیتم های کاری پس از بزگشائی جبه کار مشخص شود و طبیعتا براوردهای مالی را تغییر دهد. عدم پیش بینی ریسک ها و در نتیجه عدم پی بینی ابزارهای لازم مانند انعطاف در قرارداد، پیش بینی بودجه اختیاطی و … یکی از دلایل شکست این پروژه محسوب می شود.

پیمانکار با عقد قرارداد به صورت قیمت سرجمع، عملا ریسک تغییرات احجام و مقادیر پروژه را برعهده گرفته بود. ولی هیچ ارزیابی از میزان این ریسک نداشت و طبعتا ابزاری برای کنترل و مدیریت آن پیش بینی نکرده بود.

از سوی دیگر ریسک های مالی که می توانست با برنامه ریزی و کنترل دقیق جریان مالی (Cash Flow) پروژه مدیریت شود عملا مدیریت نگردیدند. پیمانکار می توانست با پیش بینی ریسک تورم، اقلام اساسی خود را از محل پیش پرداخت یا منابع دیگر خرید نماید و  صرفا رسک تورم دستمزد را تحمل کند.

  • مدیریت هزینه

قرارداد پروژه در آذرماه ۹۷ منعقد شده بود و شامل دو بخش با براورد مجزا برای دستمزد عملیات و بخش دیگر خرید مصالح و تجهیزات شده بود. از آنجا که قرارداد اولیه بدون تشریفات مناقصه واگذار شده بود، براورد دقیق از قیمت ها به همراه نداشت و قیمت ها سرجمع (Lump Sum) لحاظ شده بود. از سوی دیگر به دلیل اینکه پروژه عملا بدون مطالعات اولیه و در نتیجه فاقد نقشه های تفصیلی بود، ابهام در احجام و آیتم های کاری ذکر شده در قرارداد وجود داشت.

نکته حائز اهمیت دیگر که هزینه های پروژه را متاثر نمود، عدم توجه به هزینه های بهره برداری در حین اجرای پروژه بود. با توجه به عدم امکان توقف عملیات، فرآیند بازسازی می بایست همزمان با ادامه روند بهره برداری صورت می گرفت. برای این منظور توافق گردیده بود که سالن ماور تجهیز شده و برخی خدمات در چادر به مسافران ارائه شود. در حالیکه هیچ برآورد یا پیش بینی برای این موضوع در بودجه پروژه دیده نشده بود.

در مدیریت هزینه پروژه الزام می باشد که جریان مالی پروژه ارائه گردد. در قالب Cash Flow مقادیر و موعودهای پرداخت و هزینه ذکر شده و به پیمانکار فرصت می دهد که برنامه مدیریت هزینه ها را ارائه دهد. در این پروژه با انکه پیش پرداخت در سال ۹۷ پرداخت شده بود و پیمانکار می توانست عمده خریدهای خود را قبل از جهش قیمت ها انجام بدهد ولی عملا شروع پروژه تا تابستان ۹۸ به تاخیر افتاد. و پیمانکار مدعی تعدیل قیمت ها به دلیل تورم بود.

  • مدیریت تدارکات

یکی از عمده مشکلات در مدیریت هزینه ها، عدم صلاحیت فنی پیمانکار بود. از انجا که انتخاب عوامل پروژه بدون مناقصه صورت گرفته بود، پیمانکار فاقد گرید لازم برای انجام پروژه انتخاب شده بود. لذا تیم فنی و توانمندی برای مدیریت هزینه ها در دسترس نداشت.

تنظیم قرارداد می بایست در قالب فهرست بهائی (Unite Price) صورت می گرفت تا امکان پرداخت احجام و آیتم های جدید فراهم می بود. از سوی دیگر در قرارداد با فرض کوتاه مدت بودن انجام پروژه هیچ پیش بینی تعدیلی صورت نگرفته بود، لذا مشخص نبود در صورت افزایش مدت پیمان و تورم سالیانه چگونه باید هزینه های پیمانکار جبران گردد.

همچنین در قرارداد پیمانکار هیچ الزامی به مطالعه یا ارائه نقشه اجرائی نشده بود. لذا اجرا بدون طرح و نقشه و کاملا فی البداهه انجام می پذیرفت. پیمانکار سقف را باز می کرد و به نتیجه می رسید که نیاز به تقویت و آهن کشی دارد….. طبیعی است برآورد بودجه و کنترل هزینه در این شرایط اگر نگوییم ناممکن است، حداقل بسیار دشوار بود.

به دلیل اینکه ناظر در این پروژه انتخاب نشده بود، مرجع مشخصی برای تهیه نقشه های ازبیلت و تائید مشخصات فنی وجود نداشت. لذا بررسی و تائید صورت وضعیت ها، خصوص مواردی که پوشانده می شد، بسیار دشوار بود. یکی از این ابهامات که مدیریت هزینه را برای کارفما دشوار می کرد، نحوه استعلام بهای خدمات و مصالح توسط پیمانکاران جز بود.

  • مدیریت محدوده

به دلیل تغییرات فراوان، محدوده پروژه به شدت دچار Scope Creep گردید. و این موضوع هزینههای پروژه را به میزان زیادی متاثر نمود. نهایت امر نیز برخی آیتمهای اساسی مانند سیستم تهویه که به رضایت و رفاه مسافران مربوط بود به دلیل افزایش هزینه ها از برنامه خارج گردید.

در کنترل عملیات اجرایی نیز، عدم وجود یک برنامه اجرائی موجب گردید که مدیرت هزینه ها را دشوار نماید. هزینه های دوباره کاری و عدم رعایت تقدم و تاخرهای اجرائی، بوِیژه در اجرای تاسیسات هزینه های پیش بینی نشده را به پیمانکار تحمیل کرد.

  • مدیریت زمان

تاخیر در شروع پروژه باعث گردید که به تورم سال ۹۸ برخورد نموده و عملا هزینه های پروژه چندین برابر افزایش یابد. در حالیکه تطویل زمان پروژه، هزینه های نیروی انسانی و پیمانکاران جز را نیز متناسبا افزایش داد.

  • مدیریت یکپارچگی

مدیریت یکپارچگی این اطمینان را ایجاد می نماید که تغییرات در پروژه به صورت یکپارچه اعمال شده و نهایتا اهداف پروژه را متاثر نمی نماید. در درک درست از مدیریت یکپارچگی در این پروژه موجب شد که تغییرات متعدد در محدوده، عملا مدیریت هزینه را از دست پیمانکار خارج کند.

به عنوان نمونه تغییر در چیدمان سالن موجب گردید که چرخه نقاله موجود کارائی نداشته باشد و پیمانکار مجبور به خرید جدید و افزایش هزینه به پروژه شد در حلیکه محلی برای پرداخت ان در قالب قرارداد وجود نداشت

 

گرشاسب خزائنی

تهران، بهمن ۱۳۹۹

 

ثبت دیدگاه

دیدگاهها بسته است.